Lo schema di Piano industriale riportato nel precedente contributo individua la strategia a medio termine dell’impresa; questa, per ottenere il citato allineamento tra strategia ed azione, va raccordata con il piano tattico operativo che si sostanzia nel budget d’esercizio. Al termine di tale processo, infatti, c’è il controllo di gestione, ossia l’attività necessaria per verificare se quanto stabilito all’inizio (cioè pianificato) è stato conseguito. Se i risultati sono in linea con gli obiettivi, allora ci sarà semaforo verde. In caso contrario, occorre verificare perché gli obiettivi non siano stati conseguiti.
Nel caso di mancato conseguimento degli obiettivi prefissati, le cause potrebbero essere molteplici. Possono essere stati commessi errori nella definizione degli obiettivi (sopra o sottovalutazione), nell’attribuzione delle responsabilità, nella valutazione delle risorse. Anche errori di valutazione del potenziale di mercato possono determinare la differenza tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti. Ma vi possono pure essere errori nella scelta delle strategie e altri ancora. Quello che conta è effettuare un adeguato controllo di gestione, raffrontando obiettivi e risultati, procedura imprescindibile e fondamentale.
Il controllo di gestione non consiste, quindi, nel “mettere un voto” all’azione imprenditoriale, quanto piuttosto nella verifica del fatto che “tutto è andato bene oppure no” e apportare le azioni correttive per conseguire gli obiettivi.
Lo strumento per verificare se l’azione imprenditoriale è in linea con gli obiettivi che ci si è dati è sempre il Business Plan, che è, e rimane, lo strumento principale del processo di pianificazione e di controllo di gestione.
Il controllo di gestione periodico prevede, a sua volta, l’aggiornamento continuo del piano tattico (rolling del budget) che, oltre a fornire elementi per la misura della validità del piano strategico, consente con il rolling forecasting di proiettare in avanti, alla fine di ogni mese dell’esercizio, le previsioni di budget. Tale approccio rolling è supportato dalla parallela proiezione in avanti di un anno nel piano strategico. L’attività di pianificazione è quindi un processo ricorrente che trova, negli strumenti di controllo strategico e tattico, gli spunti ulteriori per l’affinamento del processo stesso.
Il budget, in particolare, è un documento programmatico tipicamente costruito sulla base della struttura del bilancio di esercizio, nel quale i valori economici e patrimoniali sono opportunamente riclassificati secondo gli schemi di Conto economico e Stato patrimoniale elaborati dalla dottrina. Tuttavia, abbiamo visto come i sistemi di pianificazione e controllo tradizionali presentino dei limiti nella loro efficacia e nel collegamento tra la strategia deliberata e l’effettiva azione operativa. È per questo che è importante collegarsi ai contenuti della Balanced Scorecard.
Un esempio può chiarire. Il budget tradizionale si ferma alla sola prospettiva economico-finanziaria: obiettivo = aumento del fatturato di x%; con la Balanced Scorecard questo obiettivo è collegato alle sue determinanti, ad esempio il miglioramento del servizio al cliente (prospettiva del consumatore), che a sua volta è determinato, ad esempio, dal miglioramento del processo di evasione degli ordini (prospettiva dei processi interni), che a sua volta è determinato, ad esempio, dall’implementazione di nuove applicazioni informatiche (prospettiva dell’innovazione).
Grazie alla Balanced Scorecard, diamo evidenza a quello che i tradizionali strumenti di controllo e budgeting non contemplano.
Il processo descritto è effettivamente un po’ complicato. Non mancherà, quindi, un contributo che esponga un esempio pratico di strumentazione. L’utilizzo dello strumento del Budget porta con sé diversi vantaggi, che impattano positivamente sull’assetto organizzativo dell’impresa:
- richiede il coinvolgimento diretto o indiretto di tutte le funzioni aziendali (centri di responsabilità);
- consente di valutare in via anticipata gli effetti economici, patrimoniali e finanziari che scaturiscono dalle scelte strategiche effettuate dall’imprenditore/management aziendale, al fine di attuare tempestivamente gli adeguati correttivi e determinare – sulla base di analisi di rischio/opportunità effettuate ex ante – le scelte operative ottimali;
- permette un bilanciamento delle risorse richieste/allocate alle diverse aree e unità aziendali con gli obiettivi programmati per le medesime aree;
- aiuta a focalizzare la considerazione, le azioni e gli sforzi organizzativi sulle priorità definite in conseguenza degli obiettivi strategici stabiliti nel piano industriale;
- consente di guidare le scelte dei centri di responsabilità, razionalizzando il processo decisionale;
- consente un processo comunicazionale sulle strategie e sugli obiettivi tramite un linguaggio comune basato su di un modello di rappresentazione compreso e condiviso.
La presenza di un sistema di budgeting e reporting favorisce quindi la crescita della cultura aziendale e una sensibilità basata non su opinioni ma su dati obiettivi e verificati.
In relazione all’obbligo di adozione di assetti amministrativo-contabili adeguati, un elemento imprescindibile nel processo di budgeting è il Budget di tesoreria. Tale strumento consente di dettagliare su base periodica (mensile, settimanale e così via) le fluttuazioni dei flussi di cassa programmati, evidenziando, periodo per periodo, il grado di copertura degli investimenti (in capitale fisso e capitale circolante di giro) e determinando il correlato fabbisogno di cassa.
Questo strumento di pianificazione e controllo assume particolare rilievo nell’ambito delle norme sulla prevenzione della crisi d’impresa, in quanto il budget di tesoreria è finalizzato a prevedere la capacità dell’impresa a fare fronte ai propri impegni finanziari evidenziandone la sostenibilità da parte della gestione dell’impresa (fornisce anche la base per il calcolo dell’indice DSCR, debt service cover ratio, indice di allerta previsto dal Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza).
Indubbiamente si sta affermando un importante cambiamento nell’ordine di rilevanza degli indicatori di performance. Il focus è ora indirizzato alla generazione di risorse finanziarie e alla loro pronta disponibilità, piuttosto che al risultato dell’esercizio, privilegiando l’attenzione alla generazione e alla disponibilità di mezzi monetari rispetto ad una “nominale” produzione di ricchezza.
“Il fatturato è vanità, il profitto è salute, ma la cassa è la realtà”. Questa l’affermazione che dovrebbe essere stampata a lettere cubitali negli uffici di tutti gli imprenditori. Nella sua banalità, la dichiarazione fornisce una importante bussola gestionale. Può sembrare assurdo, ma possiamo avere il prodotto più bello del mondo, il team più capace, le migliori capacità esecutive, ma ci sarà sempre il cliente che pagherà in ritardo, quello che non pagherà proprio. Ciò nonostante si dovranno comunque pagare i materiali, l’affitto, le bollette e così via. Può accadere anche di trovarsi ad affrontare quello che in gergo si chiama un “happy problem”, ovvero l’attività sta diventando “troppo grande” in termini di fatturato e non si ha la cassa sufficiente per sostenere la crescita aziendale.
È chiaro a questo punto che utile e cassa sono due valori completamente diversi, anche se dipendenti uno dall’altro. Possiamo avere uno e non l’altro (utili di bilancio ma insufficienza di cassa), potremmo non avere nessuno dei due (disastro!), potremmo avere entrambi (magari…).
La gestione di tesoreria ha un ruolo fondamentale nelle dinamiche delle aziende. Esiste una stretta correlazione tra le iniziative strategiche deliberate e le disponibilità che emergono dalle previsioni di tesoreria. Compito della tesoreria è quello di garantire un corretto fluire delle risorse al fine di consentire lo svolgimento delle operazioni, quindi regolare i flussi di capitale circolante, permettere gli investimenti, consentire gli adempimenti fiscali e la remunerazione del capitale investito.
Il punto di partenza è dato dalla stima dei fabbisogni di cassa determinati dal business nella prospettiva temporale definita. Poi la proiezione di tesoreria è rolling, ad esempio su base mensile, per i dodici mesi a seguire. Poiché il sistema di tesoreria attinge i dati dalla contabilità direzionale, le previsioni saranno tanto più accurate quanto il sistema di controllo, di budget e di forecast sarà rodato ed efficiente.
Contributo 8/16. Prossima uscita: 13 gennaio)
Articoli precedenti:
Capire la crisi, cambiare il paradigma: appunti per ripartire (pubblicato il 16 settembre 2022)
L’impresa ha un’anima: il cambiamento nei modelli organizzativi (pubblicato il 30 settembre 2022)
Il “next new normal”: collaborare per crescere e ripensare il modello di business (pubblicato il 14 ottobre 2022)
Come allineare strategia e azione: lo strumento della Balanced Scorecard (pubblicato il 28 ottobre 2022)
Il piano industriale: cos’è, a cosa serve, chi lo elabora (pubblicato l’11 novembre)
Il piano industriale: fasi e contenuti (pubblicato il 25 novembre)
Il piano industriale: un esempio di struttura (pubblicato il 9 dicembre)
Nota sull’autore
ANDREA DALLA CHIARA
Andrea dalla Chiara è partner dello Studio dalla Chiara 1884, che conduce come rappresentante della quarta generazione, ed esercita e coordina l’attività di consulenza societaria, tributaria, legale e di controllo di gestione. Si è laureato nel 1989 in economia e commercio all’Università di Torino ed è iscritto dal 1990 all’Ordine dei dottori commercialisti ed esperti contabili. Ha seguito numerosi corsi di approfondimento e master di specializzazione nelle seguenti materie: diritto tributario, societario, finanza e controllo, contenzioso tributario.
Fa parte del gruppo di studio dell’Ordine dei dottori commercialisti di Torino per i Piani industriali. È consulente del Tribunale e della Procura della Repubblica di Torino, nonché revisore contabile.